Ştiu, un telefon este practic gratis la ofertele actuale de telefonie cu mii de minute incluse, dar timpul pierdut tot gratis este? Cât te costă să te uiţi la un site să vezi când a fost ultima oară actualizată informaţia acolo (una dintre persoanele care m-a sunat luase informaţia de pe un site care nu mai este actualizat din 2007)?

Ca să nu mai vorbesc de faptul că, trebuind să activez o adresă de mail a domeniului corespunzător fiindcă aveam înregistrat pe acea adresă la RoTLD un alt domeniu pe care voiam să-l actualizez şi nu aveam parola, în 24 de ore căsuţa poştală respectivă (repet, inactivă de 4 ani) s-a umplut de spam şi cel puţin 10 mesaje dintre ele ştiu sigur că se trimit din 2008. eci, de patru ani de zile, spamul respectiv se trimite în continuare, fără ca cineva să se sesizeze că există adrese inactive.

Eu de fiecare dată când primesc o cerere de ofertă verific ce firmă este potenţialul client, dacă are datorii sau probleme financiare, dacă merită efortul conceperii unei oferte comerciale… Este adevărat că mediul de afaceri românesc nu este tocmai transparent, cifrele de afaceri se comunică foarte târziu (în 2011 s-au publicat în septembrie datele pentru anul anterior), dar surse de informaţii există şi din 2-3 clickuri poţi afla esenţialul despre o firmă. Dar te scuteşte de probleme.

Majoritatea oamenilor preferă să se supună de bună voie decât să ia decizii sau să se implice. Psihologic vorbind, pasarea responsabilităţii le oferă confort în cazul unui eventual eşec, în schimb îşi pot asuma succesul ca “membru al echipei”. Atunci când apare un lider, cei din jur au tendinţa naturală de a se aşeza cuminţi în spatele său (mă rog, eventual cârcotind pe la colţuri). Un lider nu este contestat decât tot de cineva cu aptitudini similare, restul mulţumindu-se cu bârfa sau mormăieli interioare.

Acesta este şi unul din motivele pentru care implementarea unui set de proceduri într-o organizaţie este foarte uşor de făcut. Mai greu este apoi de menţinut, fiindcă dacă nerespectarea acestora nu este sancţionată se va transforma în normă.

Cea mai bună analogie este cu regulile de circulaţie. În România, nerespectarea lor este foarte rar sancţionată, de aceea circulaţia este haotică şi nu respectă nici măcar regulile de bun simţ. În schimb, imediat ce se trece graniţa, românii care acasă sunt zmei, devin mieluşei. La fel se întâmplă şi cu cetăţenii străini care petrec mai mult timp în România, după 2-3 luni ajung să adopte comportamentul localnicilor, deşi în ţara lor respectă legile şi normele. Din această cauză, în România, când cineva este sancţionat, el se consideră victimă. “de ce tocmai el, când toţi ceilalţi fac la fel?”

De aceea, atunci când se implementează un standard de management într-o firmă este foarte importantă partea post-implementare şi modul în care se verifică periodic respectarea acestuia. Fără introducerea unui proces de control intern real – fie internalizat, fie externalizat – implementarea va rămâne de formă, chiar dacă ea va fi şi certificată.

La fel de stupidă este şi doamna Mihaela Toma, contabila din Berceni, care tot trimite spam încercând să-şi promoveze prăvălia. Sigur, dânsa este probabil victima vreunui “specialist în SEO şi promovare” care a ameţit-o cu “puterea internetului”, dar ar fi putut avea măcar 2 neuroni să se gândescă dacă nu cumva o firmă din Baia Mare, Suceava sau Timişoara nu vor alege vreodată o firmă de contabilitate din Berceni, fiindcă mă îndoiesc că mailurile sunt trimise la firmele din Berceni şi împrejurimi. Nici măcar din Bucureşti nu va bate cineva drumul din Militari sau Drumul Taberei, preferând ceva din cartier. Spamul nu-i poate aduce decât cel mult o amendă de 1000 lei, şansele să-i aducă un client fiind la fel de mari ca eu să câştig la loterie.

Sunt două exemple de firme care nu ştiu cine sunt clienţii lor şi unde îi pot găsi. Este una dintre cele mai frecvente greşeli pe care o fac firmele. Şi dacă la Mihaela Toma poate fi explicabil şi scuzabil, la o multinaţională e penibil.

Faţă de 2009, piaţa a scăzut uşor, cu un milion de lei, după ce în 2009, primul an de criză, crescuse faţă de 2008 de la 149 la 172 de milioane (17%). În 2010 s-a schimbat podiumul, atât la general, cât şi în rândul organismelor româneşti, TUV Austria urcând pe locul 3 în locul Bureau Veritas, ameninţând serios poziţia organismului local, SRAC, iar la organisme româneşti, Certind trece pe locul doi în locul Simtex, departe însă de liderul SRAC. În momentul de faţă, cei de la TUV Austria au o cifră de afaceri mai mare decât cea a celorlalte TUV la un loc, oarecum surprinzător. Liderul clasamentului general este însă departe de locul doi şi rămâne pe creştere.

În rândul organismelor româneşti, SRAC rămâne lider cu o cifră de afaceri de aproape trei ori mai mare decât principalul urmăritor, pe locul doi – Certind, trei – SIMTEX. All Cert urcă un loc faţă de anul trecut înregistrând o scădere mai mică decât Certrom.

Legat de scăderi, ţinând cont că cifra de afaceri totală a rămas relativ aceeaşi faţă de anul trecut, înseamnă că ce au pierdut unii se regăseşte la alţii, aici campioni fiind TUV Nord (+65%), URS Certificări (+55%) şi TUV Austria (+45%). La polul opus, cele mai mari scăderi sunt la Certrom (-30%), TUV Karpat (-23%), RoCert (-19%) şi All Cert (- 17%).

Din păcate, piaţa de consultanţă este mai dificil de analizat datorită unui număr foarte mare de firme (în principiu, un organism de certificare colaborează în medie cu cel puţin 20 firme/PFA, fără însă a avea contracte de exclusivitate, asta înseamnând cam 250-300 de firme plus cam tot atâtea PFA). Întrucât este imposibil să le identifici, nu se pot face topuri relevante. Am căutat în Google keywordurile relevante şi am identificat 60 de firme, cu o cifră de afaceri însumată de 11 milioane de lei, dar piaţa ar trebui să fie de cel puţin 5-6 ori mai mare, probabil undeva între 35 şi 40% din piaţa organismelor de certificare. Dacă organismele româneşti sunt axate în special pe certificări de sisteme, la organismele străine grosul cifrei de afaceri provine din certificări de produse, expertize tehnice, verificări, pentru care aportul consultanţei este de cele mai multe ori nul, de aceea cifra de afaceri în consultanţă este mai mică decât cifra de afaceri a organismelor de certificare, probabil, valoric, între 60 şi 70 milioane de lei.

În general, piaţa este dominată firme tip “one-man-show”, de obicei auditor pentru unul sau mai multe organisme de certificare, foarte puţine firme având mai mult de 2 angajaţi.

Îmi este greu însă să cred că primele 5 firme (din aceste 60) pot fi depăşite de alte firme care nu există la o căutare pe Google pentru domeniul lor de activitate. Deci, primele 5 firme ar fi Hendrix Management Experience, cu 953.872 lei (scădere 41%), ISO Direct, din Tg-Mureş, cu 890.553 lei, Libra Quality Consult cu 830.811 lei, Compania de Consultanţă şi Audit – Cluj-Napoca, 546.235 lei (scădere de 36%) şi INAQ, 543.054 lei. Mai departe, cifrele sunt ceva mai mici, şi deja suntem într-o zonă în care pot exista şi alte firme neidentificate de mine. (Acesta este şi motivul pentru care nu public tabelul. Dacă e cineva interesat, firma mea este pe la jumătate.) Primele 3 au între 8-10 angajaţi, celelalte două numai trei. În rest, 3 firme în zona 300-500.000 lei şi mai mulţi angajaţi, restul firme cu unul, maxim doi angajaţi şi cifre de afaceri între 100.000 şi 200.000 lei. În afara acestui grup de 60, am identificat preponderent firme mici, între 30.000-50.000 lei cifră de afaceri anuală.

O altă problemă în definirea pieţei de consultanţă este faptul că multe firme au şi alte activităţi – training, alte activităţi de consultanţă (de ex.: juridic, fonduri europene, protecţia muncii, obţinere de autorizaţii şi permise etc.) – încât este greu de discernut cât anume din cifra de afaceri este legată efectiv de consultanţa pentru certificare, ce poate fi în realitate neglijabilă ca pondere.

* Prima coloană după numele organismului de certificare este cifra de afaceri pe 2008, a doua 2009, a treia 2010, a patra procentul de creştere/scădere 2010 faţă de 2009. Sursa datelor, Ministerul de Finanţe.

Implementarea şi certificarea unui sistem de management sunt acte voluntare. În România, datorită faptului că certificarea apare ca cerinţă explicită în caietele de sarcini sau pentru obţinerea diverselor autorizaţii sau avize, a devenit mai degrabă obligatorie pentru firmele care doresc să participe la licitaţiile publice sau care au nevoie de autorizaţii gen ANRE, ISU etc. Din punct de vedere legal, nu există nicăieri specificată vreo obligaţie a firmelor sau a autorităţilor contractante în acest sens. În practică, fenomenul însă a condus la situaţii aberante în care pentru proceduri de achiziţie care nu implică cine ştie complexitate şi pot fi rezolvate de firme mici (maxim 10 angajaţi, de exemplu) să se ceară sisteme de management integrate din trei, patru sau chiar cinci standarde, dificil de gestionat chiar şi într-o organizaţie de dimensiuni mai mari. Ca să nu mai vorbim de inutilitatea unui sistem de management al securităţii informaţiilor la o firmă de instalaţii electrice ori construcţii.

Din punct de vedere practic, cerinţa unei autorităţi publice de a solicita existenţa unui sistem de management – în principal cel de management al calităţii – este justificată de gradul de control asupra proceselor interne ale unei firme pe care un sistem de management îl presupune, certificat printr-un audit din partea unei organizaţii independente. Este o asigurare că, în cazul apariţiei unei probleme, în firma respectivă există proceduri – care au început să fie cerute explicit prin caietele de sarcini sau la autorizare – de execuţie, control şi gestionare a neconformităţilor şi că firma respectivă ştie ce trebuie făcut.

Acesta este, în realitate, şi principalul motiv pentru care o organizaţie ar trebui să implementeze şi, eventual, certifice, un sistem de management, în primul rând un sistem de management al calităţii în baza SR EN ISO 9001:2008. Acest standard impune cerinţe legate de controlul documentelor şi înregistrărilor, controlul neconformităţilor, planificare, gestionare resurse materiale şi umane, analiză managerială şi audit intern, gestionarea relaţiilor cu clienţii şi furnizorii.

Implementând un sistem de management, o firmă capătă un control mai bun asupra afacerii proprii. Deşi poate părea surprinzător, mai mult beneficiază de o asemenea implementare o firmă de dimensiuni mici, decât una de dimensiuni mari care, de regulă, are proceduri care exced cerinţele standardului şi îşi permite personal calificat şi dedicat pentru controlul proceselor – planificare, achiziţii, resurse umane, control intern etc. Pentru astfel de firme, aduce în principal beneficii de imagine, iar auditurile periodice din partea unui organism de certificare sunt utile ca formă de feedback asupra performanţelor şi evoluţiei proprii. O firmă mică poate ajunge la un nivel de control similar prin adoptarea aceluiaşi mod de management ca o firmă mare.

O astfel de implementare nu este un proces dificil şi se poate face în orice organizaţie, chiar şi cu doi-trei angajaţi. Dacă sunt anumite activităţi care nu se pot acoperi intern, ele pot fi externalizate – ca de exemplu, activitatea de audit intern. Este însă foarte important ca organizaţia să nu se mulţumească doar cu achiziţionarea de hârtii, ci să profite de această implementare pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. De aceea este bine să caute parteneriate cu acele organizaţii – firme de consultanţă, organisme de certificare – ce pot aduce plusvaloare. Dacă este vorba doar de hârtii, orice preţ ai plăti pe ele, oricât de mic, este oricum mare.

Exceptând cazurile în care le primesc “pachet” de la firma-mamă, acelaşi lucru se petrece şi în firme mari, cu o structură (cvasi)corporatistă şi în firme mici, de tip antreprenorial.

Noul Cod al Muncii pune un accent mai mare pe definirea responsabilităţilor şi stabilirea obiectivelor, or asta nu se poate face fără o definire clară a proceselor şi responsabilităţilor persoanelor implicate. În ceea ce priveşte acestea din urmă, există deja disponibile profile şi standarde ocupaţionale care pot sta la baza definirii lor (fiindcă, desigur, au un grad de generalitate şi necesită adaptări, nu doar copy/paste).

Absenţa acestor definiri concrete permite eludarea sau pasarea responsabilităţilor, dar şi o supraîncărcare cu atribuţii nespecifice. Desigur, cu cât firma este mai mică, cu atât segregarea activităţilor este mai dificil de făcut, dar cu atât mai mult devine importantă prioritizarea taskurilor, existând riscul alocării unor resurse nejustificate către activităţi secundare în detrimentul celor cu adevărat importante, sau pur şi simplu al ignorării/uitării altora.

De aceea, o definire a proceselor şi a unei hărţi a acestora este foarte importantă, ea fiind baza planificării activităţilor şi stabilirii atribuţiilor şi responsabilităţilor. Pentru firmele mici, planificarea şi prioritizarea sunt esenţiale deoarece ele nu dispun de resurse, nici materiale, nici umane.

La generaţiile anterioare, în 17-18.000 puteai găsi maşini OK din clasa superioară, ca de pildă Laguna, Mondeo sau Avensis, care azi nu mai scad sub 20.000. Interesant este că la clasa mică nu este nici o modificare de preţ.

Creşterea de preţ nu este însoţită şi de o creştere la fel de spectaculoasă a dotărilor, ci mai mult a motoarelor, azi unul de 100 CP fiind considerat “puturos”. Era de aşteptat ca evoluţia tehnologică să permită o scădere a preţurilor sau, în cel mai rău caz, o menţinere a sa.

Liga Profesionistă de Fotbal nu a reuşit să vândă decât trei din cele 9 pachete TV.

Aparent, între cele două ştiri nu există nici o legătură. Şi totuşi…

Explicaţia creşterii încasărilor din TVA stă, printre altele, şi în arestările din vămi. E un semn că autorităţile fiscale încep să-şi facă datoria. De altfel, feedbackul venit “din piaţă” arată că, de la începutul anului s-au înmulţit controalele, de orice fel. ITM, Garda Financiară, Mediu & celelalte şi-au înteţit activitatea. Costul conformării cu legislaţia creşte. Şi este normal să fie aşa. Eu unul nu pot concura cu o firmă care lucrează “la negru”, nu plăteşte taxe, foloseşte muncă neremunerată, nu plăteşte licenţe. Normal că preţurile lor sunt uneori şi la jumătate. Mi-aduc aminte de începutul anilor 2000 când am pornit pe cont propriu când 80% din ofertele primite erau cu 2 preţuri, unul cu factură şi altul fără. Ultima oară când mi s-a oferit “fără” a fost, cred, acum 2 ani.

De la an la an, şurubul se strânge şi rămân pe piaţă numai firmele care într-adevăr pot face faţă unui mediu concurenţial, respectând legislaţia. Nişa pe care evoluează “somalezii” cum singur se descria un… hm, coleg, se îngustează.

LPF este poate unul dintre cele mai bune exemple de “haiducie”. Banii din TV sunt probabil singurii bani “albi” din fotbalul românesc. Au profitat de o conjunctură specială – boomul economic din 2008 şi concurenţa RCS-Romtelecom şi au obţinut sume record pentru drepturile TV. Sume mult prea mari pentru realitatea fotbalistică. Costi Mocanu, şeful ProTV, estima că preţul corect pentru un meci de fotbal ar fi de 60.000 euro. Asta ar însemna 2.000.000 de euro pe an pentru a transmite un meci pe etapă, şase milioane pentru 3 ani. Asta înseamnă că LPF a luat între de două şi de trei ori mai mult decât merită. Motorul fiind aceeaşi concurenţă RCS-Romtelecom.

Cu banii din 2008, LPF şi cluburile de fotbal nu au făcut nimic. Performanţele au început să lipsească, de spectacol nu prea mai poate fi vorba iar din branduri puternice precum Steaua, Dinamo, Poli Timişoara sau Universitatea Craiova s-a ales praful. Deşi stau la doi paşi de stadionul Steaua şi până prin 2000 nu ratam nici un meci, n-am mai fost de când clubul a fost acaparat de fenomenul Becali. Circul penibil generat de preşedinţii cluburilor a distrus totul. În afară de mărcile populare de bere mi-e greu să înţeleg de ce s-ar asocia o firmă cu această cloacă. Imagine? Zero. Plusvaloare pentru brand? Să fim serioşi. Ce brand s-ar putea asocia cu Gigi Becali, după ce acesta a făcut de ruşine şi Maybach o marcă exclusivistă?

Aceşti oameni au trăit într-o lume a lor, încurajaţi de nişte bani nemunciţi, cheltuiţi aiurea de fraieri. Stă cineva de la Ursus să vadă impactul asupra brandului asocierea cu loserii de la Naţională? Nu e cam aiurea asocierea dintre “Regele Berii în România” şi nişte bufoni?

Mulţi au trăit perioada 2004-2008 degeaba. Nu au acumulat nimic şi banii s-au dus pe investiţii aberante. Ultra Pro, o firmă bună a falimentat pentru că în loc să se investească în firmă s-au băgat bani aiurea în imobiliare. Şi ca ei sunt o mulţime.

În 2007, România a intrat în Uniunea Europeană. De atunci, regulile jocului se schimbă. Mai lent la început, mai accelerat din cauza crizei, dar ne apropiem de modelul Occidental de a face afaceri. Da, cu o floare (mă rog, două în exemplele din acest articol) nu se face primăvara. Dar e un semn că vine.

Acest lucru presupune elaborarea de programe de dezvoltare a sistemelor proprii de control managerial, constituirea de structuri speciale care să asigure monitorizarea, coordonarea şi îndrumarea metodologică cu privire la sistemele proprii de control managerial, întocmirea şi prezentarea de informări în acest domeniu.

OMF 946 nu înseamnă doar elaborarea de proceduri formalizate pe activităţi, ci trecerea instituţiilor publice la un nou tip de organizaţie (organizatia adaptiva), prin preluarea unor modele consacrate de strategie, managementul performanţei şi managementul riscurilor.

Conform standardului menţionat mai sus, fiecare entitate publică are obligaţia de a analiza sistematic, cel puţin o dată pe an, riscurile legate de desfăşurarea activităţilor sale, să elaboreze planuri corespunzătoare în direcţia limitării posibilelor consecinţe ale acestor riscuri şi să numească responsabili pentru aplicarea planurilor respective.  Această practică a migrat din sectorul privat în cel public, astfel încât din ce în ce mai multe guverne din ţările membre ale Uniunii Europene au integrat managementul riscurilor în reformele gestiunii publice, întreprinse în ultimii ani.

Implementarea codului controlului intern trebuie susţinută de instrumente IT adecvate, care să permită modelarea strategiei şi proceselor interne ale instituţiilor şi în final, monitorizarea performantelor globale.

Prin implementarea de proceduri specifice se obţine repetabilitatea prestării serviciului public la acelaşi nivel de calitate, dar şi o uniformizare a practicilor care, în prezent, sunt diferite chiar între instituţii cu profil similar.

Obiectivele implementării OMF 946 sunt:

• funcţionarea eficientă şi eficace a instituţiei;
• utilizarea informaţiilor în mod unitar, corect, complet şi la momentul oportun;
• conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne ale instituţiei.

Implementarea OMF se realizează ca orice implementare de sistem managerial:

• Constituirea unui comitet de implementare;
• Instruirea personalului;
• Analiza situaţiei existente;
• Elaborarea unui plan de implementare;
• Maparea şi evaluarea proceselor interne;
• Elaborarea şi diseminarea documentaţiei;
• Instruirea personalului cu privire la noile reguli şi proceduri;
• Audit intern pentru evaluarea implementării;
• Acţiuni corective/preventive;
• Îmbunătăţirea continuă.